如何践行OKR，借助组织敏捷高效？

衡量，在设以定下一场之中，只问道管理制度层要结果，甚至说是：“管理制度层来就是为了消除问道题，如果他连问道题都不消除，我为什么要给他；不工资？”但是这那时候的“问道题”刚才由谁来界以定呢？

还有一些所有者认为，管理制度层和的组织彼此间只有一种买买来关系，只根据财务状况结果；不奖金。

因为的组织的；不展有两种，一个是短期财务状况仅有限度的达出协议，意味着生存环境；还有一种是长期；不展，是的组织现在硫酸了大量的潜能，这些潜能出为的组织的两大整体实力，两大整体实力的载体是人力资源的很高度。

所以，那时候的OKR概念建筑设计，则会身旁紧管理制度层的不道德方式而，所有者不单问道管理制度层要结果，还瞩目管理制度层的下一场，下一场就是为了减低管理制度层的不道德方式而。

2.贩售圆锥变革：的产品后期VS顾客后期

基本上的后期是以的产品为之中心。

所以行业内，CEO极为最主要。CEO立即生产商什么的产品，管理制度层是买来的产品的来进行。

而对子公司来说是，贩售额=的产品X的产品单价，生产商的产品越少多，财务状况越少很高。

那时候则是以顾客为之中心，管理制度层和CEO同样最主要。管理制度层离顾客都只（CEO不显然照顾到所有顾客），就要开始瞩目管理制度层的不道德（不道德就是下一场）。

如贩售圆锥的案例：

在的产品后期，顾客只要明白我们的的产品，就则会购买，咨询只是一个下一场；在以顾客为之中心的后期，贩售圆锥变立体化为：明白我—体验我—咨询我—认可我—购买我，所以在的产品后期造成了“服务器和顾客”的新概念。

对管理制度层来说是，管理制度层不单要投入生产结果，还要意味着下一场，下一场对了结果才则会对；对所有者来说是，有很多方向是可以达出协议仅有限度（条条大路通雅典），但是所有者不能要选该线，让管理制度层都在这条火车上，才能意味着形出一同。比如把心思放在服务器身上，当有一堆服务器时，就可以跟顾客写书必须了。

所以在的组织内不并不需要只问道管理制度层要结果，所有者所需瞩目下一场，而下一场硫酸出有来后，的组织就有大量的外面可以用作。

3.各不相同管理制度制度下，财务状况达出协议方向各不相同

方式而一，行业硫酸了一套出熟的管理制度制度，可以复制市场推广，在大花钱好冤枉的下一场之中，这种管理制度制度能不断进一步提很高行业出本。比如本年制订1.8个亿仅有限度，而之中有1.2个亿是一以定能达出协议的，这个就是行业出功的方式而。

对于现在出熟的管理制度制度，所需不断地通过规艾克减低的组织的出本，那规艾克就是对管理制度层不道德敦促之中的一种。因为减低出本后有了规艾克，所有者要意味着每个管理制度层的很高度不能在规艾克便是，只要管理制度层在这个规艾克便是，他的很高度就减低了，；也财务状况结果和出本也并不需要减低，这是的组织造成财务状况毅力极为最主要的一个可能。

方式而二，的组织在竞争对手的洪流之中不断创造性探索的管理制度制度。要意味着的组织的可持续；不展，对于的产品，就像波士顿矩阵之中，的组织不能要有明星类的产品、瘦狗类的产品、问道题类的产品、金牛类的产品。问道题的产品就是的组织四面八方地去试错、创造性的下一场。

那时候的组织内多数能源一定会抽出方式而一，因为它并不需要意味着的组织财务状况的达出协议。方式而二是行业创造性和试错点，一定会由三类人来大花钱，CEO、优秀管理制度层以及的组织的所有者。

4.OKR并不一以定是养成管理制度层的不道德方式而

深圳市的一家子公司，主兵团业务是新华图书，主要大花钱点读笔。2019年月均贩售额为2个亿，2020年新次于疫情期间收尾了7个亿的贩售额，子公司上下歌舞升平，贩售兼职团队足见士气低落。但CEO却一夜黑头，他列了一个公式，贩售额=服务器群×转立体化率×客单价×复购数。

公式可以碰到2020年客单价涨了10倍，按人人如果服务器群转立体化率、复购数所有都定值，那么2021年一定会收尾20个亿，实际只收尾7个亿。

一以定是在哪些地方出有问道题，顾客说是“本年我的贩售额显然还则会缩减，但是由于我的管理制度层不了有身旁着服务器群、转立体化率、复购数的下降，冤枉与愿违就引致到服务器池边变得越少来越少小，三四年之后财务状况就不可持续了”。

这之中OKR是：O是贩售额，O可以是以定性或以定量分析，KR就是服务器群、转立体化率、复购数，只要把这一套外面都达出协议了财务状况就可以达出协议。

所以除了身旁紧仅有限度，还要身旁紧管理制度层的不道德，身旁下一场，OKR就应运而生。CEO讲：”如果不去身旁管理制度层把服务器池边大花钱大，管理制度层就一以定则会不断的割韭菜。割韭菜时，顾客在的复购和忠诚度一以定则会降低”。OKR并不一以定是养成管理制度层的不道德方式而。

5.OKR和KPI的关系

举个冤枉例，子公司在1年末1日接了一个新的中央政府概念建筑设计，让Mike负责，领导者同时说是：这个概念建筑设计不能在6年末30上旬保质保量的收尾，按照这个给你们兼职团队；不奖金。Mike不能只是期待6年末30日结果就出有现，于是常见的大花钱法就是订立转捩点，在各个转捩点如期收尾后，概念建筑设计也能如期收尾了。

；不100万的概念建筑设计奖金时，一以定是用按照KPI 来；不。之中有OKR也有KPI，分别是表列出：

KPI 有表列出几个：

1.概念建筑设计投入生产设法率，投入生产结果有3个，分时、提前、滞后；

2.顾客初步设计的及格率，就是顾客的满意度，内部初步设计的及格率；

3.概念建筑设计财政预算的控制率。

当 KPI出有来后，给予KPI分别的方差。如果KPI的结果是100分，100万全部给你。如果KPI的结果拿到了150分或120分，东主可以给到1.2倍到1.5倍。于是麦克为意味着概念建筑设计的达出协议，所需列概念建筑设计的转捩点，转捩点就是一个又一个的KR，所以麦克跟兼职团队彼此间的互动，就不再互动O，互动的是KR，而其之中O的灵活度更加大，O可以是6年末30号前保质保量的收尾，于是KR1就是转捩点1，KR2就是转捩点2，KR3就是转捩点3。

当审视概念建筑设计下一场时，如果KR1延后，延后以后就立刻相应后面的KR。

所以OKR和KPI的关系是：OKR意味着KPI的充分利用，同时，OKR的灵活度要比KPI的灵活度大很多。我们下面来看下两者的不同之处：

① 区隔的组织管理制度制度

以上两家中央银行的管理制度制度，A中央银行是OKR，B中央银行是KPI。

不同之处在于：

1.A中央银行虽然也有KPI，但是管理制度层和所有者彼此间聊的是OKR。

2.B中央银行造成贩售次于军，A中央银行六倍贩售额很高。

3.B中央银行遁人难，要的是市场之中出熟的管理制度层；A中央银行可以大花钱校遁，也可以大花钱社遁。A中央银行从 B中央银行挖销次于， A中央银行则会长出行业的----。

4.A中央银行的审核国际标准要常改变。习惯了原有的不道德就所需用新的不道德敦促管理制度层。

5.按 B中央银行的结果；不奖金，但是所有者多半对管理制度层的互动是用A中央银行。

6.A中央银行更累。B中央银行要的是管理制度层今日大花钱了多少财务状况，但是A中央银行则会瞩目管理制度层的不道德。比如今日管理制度层是否打了15来电，如果不了有所有者该怎么办，还所需给原理、给技巧，这就是两家中央银行截然各不相同的管理制度制度。

② OKR助力的组织行动落地

OKR不可以直接照抄竞争对手对手，KPI可以照抄。OKR所需根据管理制度层的现有很高度逐步进一步提很高。

一个人而言，OKR是借助管理制度层进一步提很高不道德很高度，养出好习惯，OKR让所有的管理制度层都在大花钱同一件好冤枉，从而形出一同，同时并不需要催促管理制度层开展创造性。对冤枉而言，并不需要意味着好冤枉是都从的，证明的组织的财务状况毅力，减低的组织出本，并且在这个下一场之中给的组织硫酸大量的不道德和方向。所以OKR是虚拟化。

OKR的好处在于，CEO的O则会划出有自己的KR，之中层所有者则会看哪些好冤枉与“我”有关。根据CEO的KR，以定出有之中层所有者的OKR，干部管理制度层再以定OKR。

在欧洲各国所需分解出有管理制度层要以定什么OKR后，所有者还要告诉管理制度层，要对他怎么审核，就是KPI。在OKR分解的逻辑之中，之中层所有者要承上启下，承上要解释了CEO的OKR，而启下的时候不能要告诉管理制度层要看看，并且要开展下一场的监视系统。

OKR是一个照妖镜，所有者的管理制度不道德以及管理制度潜能就则会公之于众于天下。

财务状况只有三种可能会：达出协议、超标以及不了达出协议。当财务状况不了达出协议时，整个信任法制则会瓦解。所以当的组织实施OKR的时候，对于所有者而言是一个不小的关键时刻。

OKR瞩目管理制度层的不道德，也有固体度粗壮细的分别。CEO的粗壮固体度是指，第一个KR搞以定某类顾客人群，干部管理制度层是给顾客打一个电话。所以OKR和KPI仅有的一个分野，KPI赋予的责任是结果，OKR则偷重点、偷极为最主要。OKR指导了兼职方式，只偷重点表列出内容。

所以的组织一旦实施OKR，所有的所有者就不能思索：为了达出协议这个仅有限度，我的极为最主要点是什么，我所需跟我的管理制度层去聊什么，并且我多半要偷住什么。

三、OKR刚才该怎么用：左脑OKR和小脑OKR

的组织财务状况达出协议有两种方式而：一种方式而是有了出功方式而和规艾克步骤，另一种方式而是所需去创造性、去试错。

基于这两种方式而，就造成了左脑OKR和小脑OKR。比如瘦子节食和一个据闻节食，两者的OKR一样吗？据闻节食很简单，就是两个KR，管住嘴和迈开腿。但是瘦子，显然就所需跑去一些各不相同的原理。所以这是两种各不相同的OKR。

1.什么是左小脑OKR？

左脑OKR大花钱的好冤枉是为了减低的组织的出本，使的组织步骤规艾克，而小脑OKR大花钱的好冤枉则是为了创造性大花钱未知的探索。在的组织内很多的兼职都是在前的兼职之中重复大花钱的，前还不了习惯硫酸规艾克的步骤，所以不了有可以全局的外面，引致了下一场大花钱好冤枉都是新的，就变回了小脑OKR。

所以在日常的兼职之中一以定要学则会总结依此，当大花钱出一件好冤枉后，要总结依此，让这件冤枉在的组织内可重复充分利用，这就是左脑OKR：规艾克的表列出内容才能借助的组织减低出本。

2.左小脑OKR的不同之处

左脑OKR也称作指令国际标准型OKR，也是充分利用国际标准型OKR，是意味着的组织KPI的充分利用。

左脑OKR之中的O，和KPI是之外的。这个O一定会相等KPI。如果用OKR进一步提很高管理制度层的潜能，所以所需大花钱出有一些相等KPI的结果。相等的系数一般在KPI的1.3-1.5倍有数。当OKR也就是说是KPI时，可以把它变回1.3-1.5倍有数。当OKR达出协议60%到70%，也就是说是的KPI基本是100%达出协议，这样的叫允诺国际标准型OKR。

允诺的的OKR，不能调度贫乏的能源在指以定的时间内确保达出协议它。允诺国际标准型同时也是都从的OKR。

实际兼职之中，是意味着KPI达出协议的一种管理制度手段。行业的多数能源一定会放在左脑OKR之中，左脑OKR的KR系数一以定要是优秀管理制度层的，因为优秀管理制度层能大花钱很高财务状况，可以把这样的不道德变回规艾克。

小脑OKR是的组织的优秀管理制度层及所有者在试错下一场之中，造成的一种新的OKR方式而。如果兼职团队的潜能和能源与仅有限度彼此间的差异性是更加直观并且有过往潜能的，一以定要用左脑OKR。小脑OKR是指的组织内管理制度层差异性过大且不了有过往潜能，所以用小脑OKR。

前所说是的财务状况从1个亿到1.8个亿，一以定是可先有左脑OKR意味着的组织财务状况的达出协议，接着由小脑OKR反对的组织达出协议之中间的差异性。所以左小脑OKR一以定是在的组织内一齐开展的。

3.左小脑OKR制以定方向

左脑OKR的制以定：

(1)以定仅有限度后所有者学则会建筑设计方向，方向从的组织内优秀管理制度层来；

(2)方向就是兼职步骤，每一个步骤都要清楚；

(3)在兼职步骤之中找极为最主要点，把极为最主要点变回审核衡量；

所有者能用瞩目这些极为最主要节点，其他的让管理制度层掌握。所以，一个的组织的管理制度很高度越少很高，左脑OKR之中的KR一定会越少少。

小脑OKR也称作衡量国际标准型OKR，是指对未来一无所知，或在不会授予必要能源反对的意味着，依然一定会探索的那些好冤枉。是承载着改变世界或者创造性的梦想的。很高层人士所有者更多用作关键时刻国际标准型OKR。

小脑OKR的制以定：

(1)可先建筑设计O；

(2)为什么你（兼职团队）的角色在子公司是最主要的？再三列出有3-5个仅有限度；

(3)为了收尾上级的KRs，我可以更进一步建筑设计哪些仅有限度；

从上述可以得知小脑OKR很难出功，出功率低、浪费时间出本、不了有可以借鉴的潜能等。但不意味着小脑OKR不了切实在行业之中实施，只是在实施下一场之中要留意所需所有者带头在少数管理制度层之中实施，否则显然使很多管理制度层失去自信。

小脑OKR试错后，打磨出有出功的方式而，就可以出为左脑OKR。所以一个的组织越少规模立体化越少出功，左脑OKR一以定越少多。摩托罗拉大花钱再三一些咨询子公司大花钱步骤规艾克，就是在大花钱左脑OKR。

4.日常特殊教育，“而非”仅有限度管理制度

OKR制以定的频率，一般有年度、季度、年末度还有两周以及三天。初创的组织兼职团队出员很高度越少低，OKR设以定的频率越少低。

OKR不单意味着财务状况的达出协议，也是大花钱绩效管理制度以及管理制度层互动时最主要的表列出内容点。

比如管理制度层一定会每天会面8个顾客，但是管理制度层只会面了3个，那就要跑去原因、给原理、给来进行，所以要大花钱不道德的敦促、不道德的观察、就此是不道德的确立，借助管理制度层一次又一次的大花钱出有不道德的确立。这个就是KR的部分。

在的组织那时候一以定要大花钱OKR，它的敏捷性极佳，因为当所有者；不现管理制度层大花钱不到这些下一场的KR时，有三个切实相应：第一是相应KR系数；第二是置换管理制度层，如人力资源优立体化；第三是大花钱职业培训，进一步提很高管理制度层潜能。

衔接读物：关于的组织内OKR和KPI的2个答疑

1.大原始数据分析更加冷，KPI和OKR，哪个是借助行业充分利用原始数据立体化管理制度？

OKR那时候的KR一以定不是以定性的，而是以定量分析的。只要是以定量分析的，其实就切合于那时候的大原始数据。所以OKR和KPI哪个是借助行业充分利用原始数据立体化管理制度的？当然是OKR。

2.行业实施KPI和OKR，哪个不能上管理制度系统（否则则会累死或冤枉与愿违流于形式）？

当行业实施KPI和实施OKR时，OKR不能上管理制度系统。

因为OKR有几种可能会：1.一个O下面有多个KR；2。KR可以根据实际后续的可能会要开展相应。所以的组织所需好像的用管理制度系统记录下来原始数据。如果全部就是要表格来大花钱你则会有很大的问道题。当KR全部收尾时，KPI就出有现了，要么是提前收尾，要么是滞后收尾，要么是分时收尾。

知易行难，在以定KR系数时，一开始简单，慢慢地把不道德很高度进一步提很高后，管理制度层就能大花钱越少来越少复杂的好冤枉。但是一以定大花钱好下一场的监视系统，通过OKR这个来进行，从而意味着了的组织财务状况的达出协议，并且可以四面八方的试错。

两者是相辅相出的，OKR意味着KPI的充分利用，KPI衡量OKR达出协议的后续。OKR的实行一以定要把冲动从瞩目结果转到更瞩目下一场之中来。

*文章为作者分立观点，不都是记冤枉超人立场。

的国际简述——

蓝凌Molly，当是欧洲各国出有名OA服务商蓝凌旗下子子公司，致力以“名曰原生、同龄艾克”的的产品理念，为新一代90/95后新闻记者缺少SaaS互助来进行。子公司两大的产品“智能绩效”和“Molly当OKR”均为钉钉人冤枉类目销次于的产品，以创造性的“OKR互助+KPI绩效”相结合的一体立体化方案，借助行业开展全面的Skype人效管理制度，进一步提很高的组织绩效。

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